La flexibilité pour habiter l’incertitude et transformer durablement le monde du travail

Introduction

L’accélération et l’imbrication des transformations économiques, technologiques et sociales ont profondément modifié les conditions d’exercice du travail. Les individus et les collectifs évoluent désormais dans des environnements marqués par des changements fréquents, une incertitude accrue et une intensification des sollicitations émotionnelles. Dans ce contexte, la flexibilité[1] est devenue une notion centrale des discours contemporains sur le travail.

Pourtant, cette notion demeure souvent imprécise. Tantôt assimilée à une simple capacité d’adaptation aux contraintes, tantôt mobilisée comme une exigence implicite de disponibilité et d’ajustement permanents, la flexibilité est fréquemment abordée sans prise en compte des processus émotionnels, cognitifs et éthiques qui conditionnent sa soutenabilité. Ce flou peut en effet faire reposer l’adaptation sur les individus, sans toujours tenir compte du contexte dans lequel elle est possible.

Issu des travaux du comité de recherche du Centre de l’Intelligence Émotionnelle, cet article propose d’appréhender la flexibilité comme une compétence clé de l’intelligence émotionnelle, permettant aux individus et aux collectifs de faire face à l’incertitude sans s’y épuiser. Après une clarification conceptuelle distinguant adaptabilité, agilité, flexibilité et créativité, nous analyserons l’incertitude comme une épreuve émotionnelle, avant d’examiner les fondements émotionnels et cognitifs de la flexibilité.

 

Clarification conceptuelle : distinguer adaptabilité, flexibilité, créativité et agilité

L’adaptabilité : un processus nécessaire mais potentiellement coûteux

Le concept d’adaptabilité renvoie à la capacité d’un individu, d’un groupe ou d’un système à modifier son fonctionnement afin de répondre aux contraintes de son environnement ^[2]. Il s’inscrit historiquement dans une logique de régulation visant le maintien de l’équilibre, de la continuité de l’activité ou de la stabilité du système. Le changement est ici principalement induit par l’extérieur et appelle une réponse ajustée, souvent rapide, destinée à préserver la viabilité de l’ensemble.

En psychologie, l’adaptabilité constitue un processus central pour faire face à des environnements instables ou stressants et maintenir un niveau d’engagement fonctionnel. Les travaux sur les stratégies d’adaptation face au stress (coping) ont montré que l’ajustement des réponses cognitives, émotionnelles et comportementales aux exigences situationnelles permet de réduire la détresse psychologique et de préserver l’efficacité à court terme. L’adaptation apparaît ainsi comme un mécanisme indispensable dans des contextes de transition, de crise ou de forte contrainte. [3]

Lorsque l’adaptation devient permanente et repose uniquement sur l’individu, sans changement de l’organisation, elle peut mener à une suradaptation. Dans ces configurations, le sujet tend à inhiber ses besoins, ses affects ou ses repères identitaires afin de répondre aux attentes du contexte. À moyen et long terme, ce type d’adaptation épuise les ressources émotionnelles, fragilise l’équilibre interne et augmente les risques psychosociaux.[4] [5]

L’adaptabilité apparaît ainsi comme une réponse fonctionnelle face à la contrainte, mais fondamentalement ambivalente, susceptible de devenir délétère lorsqu’elle compromet l’intégrité psychique et ne laisse aucune possibilité de réversibilité.

 

L’agilité : agir et se coordonner dans l’incertitude

L’agilité peut être comprise comme une capacité individuelle et collective à réagir rapidement et à ajuster l’action face à des changements imprévus. Elle renvoie à la faculté de se mettre en mouvement, de coordonner les efforts et de modifier les façons de faire lorsque la situation l’exige.[6]

À la différence de l’adaptabilité, l’agilité se manifeste principalement dans l’action. Elle suppose la capacité à détecter des signaux de changement, à décider dans des délais contraints et à reconfigurer les modes de fonctionnement, souvent de manière collective. Elle mobilise des processus de coordination, de communication et de prise de décision distribuée.

Lorsqu’elle s’appuie sur des cadres clairs, des rôles définis et des ressources adaptées, l’agilité peut soutenir l’efficacité collective et limiter les coûts liés à l’incertitude. En revanche, lorsqu’elle est invoquée comme une exigence permanente de réactivité sans soutien organisationnel suffisant, elle risque de se transformer en injonction supplémentaire, renforçant les dynamiques de surcharge et de suradaptation qu’elle prétend dépasser.

 

La flexibilité : réguler sans s’épuiser

À la différence de l’adaptabilité et de l’agilité, la flexibilité ne se limite ni à une réponse imposée par la contrainte ni à une mise en action rapide. Elle peut être appréhendée comme une capacité de régulation interne et intentionnelle, reposant sur la mobilisation coordonnée de ressources émotionnelles, cognitives et comportementales, et permettant un ajustement contextuel choisi et réversible.[7]

La flexibilité suppose un degré plus élevé de liberté interne. Elle repose sur la capacité à prendre du recul de manière réflexive et sur l’existence de repères relativement stables, tels que les valeurs, le sens attribué à l’action ou l’identité professionnelle. Elle permet de préserver une cohérence personnelle tout en adaptant ses actions aux exigences du contexte. Elle ne suppose ni une disponibilité totale ni une adaptation sans limites, mais un ajustement réfléchi et maîtrisé.

La flexibilité comporte enfin une dimension créative essentielle. Lorsque les schémas d’action habituels deviennent inopérants, elle permet l’élaboration de réponses nouvelles par recombinaison de ressources existantes. La créativité peut ainsi être comprise comme une composante fonctionnelle de la flexibilité, soutenant l’apprentissage et les processus de transformation individuelle et collective.

 

L’incertitude comme épreuve émotionnelle : pourquoi la flexibilité devient indispensable

Les environnements professionnels contemporains exposent les individus à une incertitude durable, caractérisée par l’imprévisibilité, l’ambiguïté et la remise en question des repères établis[8], tant sur le plan des objectifs que des moyens et des critères de performance. Cette incertitude ne se limite pas à des situations ponctuelles de crise, mais tend à s’inscrire dans les conditions ordinaires de l’action au travail.

Si l’incertitude est fréquemment abordée sous un angle stratégique, organisationnel ou économique, elle constitue avant tout une expérience émotionnelle et subjective pour les individus. Elle mobilise des affects spécifiques, tels que l’anxiété, la peur, le sentiment de perte de contrôle ou l’insécurité, qui affectent l’expérience subjective du travail, le rapport à l’action et l’engagement des individus[9]. Lorsque ces affects ne sont ni reconnus ni régulés, ils peuvent donner lieu à des réactions défensives, telles que la rigidification cognitive, le recours excessif aux procédures ou, à l’inverse, le retrait et le désengagement.[10]

Les approches classiques de la décision, issues de l’économie et du management, fondées sur une rationalité instrumentale, ont largement considéré l’incertitude comme un écart à réduire par l’analyse, la prévision et la planification. Or, dans des environnements complexes, interdépendants et en évolution rapide, cette logique montre ses limites.[11] [12] La difficulté à anticiper confronte alors les individus à une exigence paradoxale : agir sans disposer de repères pleinement stabilisés tout en maintenant un niveau d’engagement et d’efficacité attendu.

Dans ce contexte, l’enjeu n’est plus tant de supprimer l’incertitude que d’apprendre à la traverser sans désorganisation psychique. Elle permet de composer avec l’absence de certitude sans basculer ni dans la paralysie ni dans des formes d’agitation défensive. Elle soutient la capacité à rester présent à la situation, à préserver un discernement suffisant et à transformer l’incertitude en opportunité d’apprentissage plutôt qu’en facteur d’épuisement.[13]

 

Les fondements émotionnels et cognitifs de la flexibilité

La flexibilité comme souplesse psychique face à l’incertitude

Dans les modèles de l’intelligence émotionnelle, la flexibilité peut être située parmi les capacités mobilisées face aux situations de changement et d’incertitude. Dans le modèle de Bar-On, elle est définie comme la capacité à ajuster ses émotions, ses pensées et ses comportements face à des situations changeantes et imprévues, et constitue une sous-échelle de la dimension « gestion du stress ».[14]

Toutefois, cette définition, bien que pertinente, ne rend que partiellement compte de la profondeur psychique de la flexibilité. Elle ne renvoie ni à la suppression des émotions ni à leur maîtrise au sens strict, mais à la capacité de ne pas s’y figer lorsque les repères habituels sont mis à l’épreuve. Elle permet ainsi que l’ajustement au changement ne se traduise pas par des réponses rigides, impulsives ou désorganisées face à l’incertitude.

Cette souplesse soutient le maintien d’une marge de manœuvre interne, rendant possible l’évolution des interprétations et des modes d’action sans rupture de cohérence subjective. Elle constitue un facteur central de continuité identitaire dans des contextes instables, en permettant de rester engagé dans l’action tout en préservant l’intégrité psychique.

Un éclairage étymologique permet de préciser cette conception. Issu du latin flectere, signifiant « plier » ou « infléchir » sans rompre, le terme flexibilité renvoie à une capacité de déformation réversible face aux contraintes. Appliquée au fonctionnement psychique, cette notion désigne la possibilité d’infléchir ses manières de penser, de ressentir et d’agir tout en conservant une continuité interne.

 

Régulation émotionnelle, cognition et flexibilité comportementale

Si la flexibilité ne se confond pas avec la régulation émotionnelle, celle-ci joue néanmoins un rôle central dans l’accès aux ressources cognitives nécessaires à une action ajustée. Un niveau d’activation émotionnelle trop élevé tend à restreindre le champ attentionnel et à réduire la flexibilité cognitive et comportementale, en favorisant des réponses automatiques ou défensives. À l’inverse, la flexibilité psychologique permet de tolérer cette activation sans désorganisation, en maintenant une ouverture à l’expérience et une capacité d’ajustement dans l’action.

Sur le plan comportemental, la flexibilité se heurte fréquemment au décalage entre l’intention et l’action. Les travaux sur l’autorégulation montrent que prévoir à l’avance des réponses du type « si telle situation se présente, alors je fais cela » facilite l’action dans des moments de stress ou de fatigue. Cela aide à rester adaptable tout en réduisant l’effort mental et émotionnel nécessaire pour décider sur le moment.

 

Flexibilité et ajustement de l’engagement

La flexibilité est souvent assimilée à la persévérance, dans la mesure où toutes deux renvoient à la capacité à maintenir l’action dans la durée. Pourtant, si elles peuvent se recouvrir en partie, elles ne sont pas équivalentes. La flexibilité ne consiste pas uniquement à tenir bon, mais à ajuster continuellement la manière, l’intensité et parfois même l’objet de son engagement en fonction de l’évolution de la situation.

Dans cette perspective, la flexibilité soutient une persistance fonctionnelle. Elle permet de poursuivre un objectif lorsque celui-ci demeure pertinent et compatible avec les ressources disponibles, tout en rendant possible un désengagement ou une réorientation lorsque les coûts deviennent excessifs ou que l’action perd de sa cohérence avec les valeurs de l’individu. Il ne s’agit donc pas d’un renoncement, mais d’une forme d’autorégulation de l’engagement, essentielle à la soutenabilité de l’action dans le temps.

 

La flexibilité relationnelle : reconnaissance de l’altérité et régulation des interactions

Si la flexibilité a jusqu’ici été abordée principalement sous l’angle intrapsychique et cognitif, elle comporte également une dimension relationnelle essentielle. Les environnements professionnels incertains intensifient en effet les interactions, les interdépendances et les situations de coordination sous contrainte, rendant les relations de travail particulièrement sensibles aux tensions émotionnelles et identitaires.

La flexibilité relationnelle ne saurait être réduite à une simple capacité d’adaptation interpersonnelle ou à une conformité aux attentes d’autrui. Elle implique au contraire la reconnaissance de la légitimité de points de vue différents et l’acceptation de l’incertitude inhérente à toute interaction humaine. Dans cette perspective, être flexible relationnellement ne signifie ni céder ni s’effacer, mais maintenir une capacité de dialogue et d’ajustement sans renoncer à ses repères fondamentaux.

Cette forme de flexibilité repose sur la capacité à différencier ses valeurs, ses positions et son identité de celles de l’autre, sans chercher à les imposer ou à les dissoudre. Elle suppose un travail de régulation émotionnelle permettant de tolérer le désaccord, la contradiction ou l’incompréhension sans vécu de menace identitaire. À défaut, l’incertitude relationnelle tend à activer des stratégies défensives telles que la rigidification des positions, le retrait, l’évitement ou la domination.

Les travaux en psychologie sociale et clinique montrent que cette ouverture à l’altérité est étroitement liée à la stabilité de l’estime de soi[15]. Une estime de soi suffisamment sécurisée permet de rester engagé dans la relation malgré la divergence, tandis qu’une estime plus fragile favorise des réponses défensives visant à restaurer un sentiment de contrôle ou de cohérence interne. La flexibilité relationnelle apparaît ainsi comme un indicateur de maturité émotionnelle, soutenant des formes de coopération fondées sur la reconnaissance mutuelle plutôt que sur le rapport de force.

 

Réversibilité, pouvoir d’agir et responsabilité collective

L’analyse de la flexibilité ne saurait être complète sans une réflexion sur ses conditions éthiques et organisationnelles. Une flexibilité durable suppose en effet que les ajustements exigés soient réversibles, c’est-à-dire qu’ils puissent être modulés, suspendus ou réinterrogés sans mettre en péril l’intégrité psychique ou professionnelle des individus.

Lorsque la flexibilité est exigée de manière unilatérale, sans marges de manœuvre réelles, sans possibilités de récupération ni reconnaissance explicite des efforts consentis, elle tend à se transformer en un mécanisme de suradaptation structurelle. Dans ces configurations, l’incertitude n’est plus traversée, mais internalisée comme une norme permanente, contribuant à l’érosion progressive du pouvoir d’agir des acteurs.

La responsabilité de la flexibilité ne peut dès lors être portée exclusivement par les individus. Elle engage les organisations, les modes de gouvernance et les choix collectifs relatifs au travail, à la performance et à la reconnaissance. Soutenir la flexibilité implique de créer des cadres suffisamment contenants, offrant à la fois des repères stables, des espaces de régulation émotionnelle et des possibilités effectives de négociation des ajustements attendus.

Dans cette perspective, la flexibilité cesse d’être une compétence individuelle isolée pour devenir une propriété émergente des systèmes de travail. Elle résulte alors de l’articulation entre ressources personnelles, dynamiques relationnelles et conditions organisationnelles, et ne peut être pensée indépendamment des rapports de pouvoir et des normes qui structurent l’action collective.

 

Conclusion

La flexibilité ne peut être réduite ni à une simple capacité d’ajustement contextuel ni à une injonction à la disponibilité permanente. Elle constitue une compétence complexe, active et intentionnelle, mobilisant de manière étroitement articulée des processus émotionnels, cognitifs et relationnels. En ce sens, elle s’inscrit pleinement dans le champ de l’intelligence émotionnelle, entendue comme la capacité à composer avec l’incertitude sans compromettre la cohérence subjective ni l’intégrité psychique.

Toutefois, la flexibilité ne peut devenir une ressource durable qu’à condition d’être reconnue, soutenue et encadrée. Lorsqu’elle est dissociée des conditions organisationnelles, relationnelles et éthiques qui la rendent possible, elle risque de se retourner contre ceux à qui elle est demandée, en alimentant des dynamiques de suradaptation, de désengagement et d’épuisement.

À l’inverse, lorsqu’elle s’inscrit dans des cadres attentifs aux coûts qu’elle implique, à la reconnaissance des efforts consentis et à la réversibilité des ajustements exigés, la flexibilité devient un levier majeur de transformation individuelle et collective. Elle permet alors non seulement de faire face à l’incertitude, mais aussi de contribuer à la construction de formes de travail plus soutenables, plus justes et plus humaines.

 

Article issu des travaux du comité de recherche du Centre de l’Intelligence Émotionnelle

 

[1] La flexibilité est une des quinze compétences de l’intelligence émotionnelle du modèle EQ-i du Dr Reuven Bar-On

[2] Pulakos et al., 2000

[3] Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York : Springer.

[4] Dejours, C. (2000). Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale. Paris : Seuil.

[5] Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux. Paris : La Découverte.

[6] Teece, D. J., Peteraf, M. A., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility.

[7] Kashdan & Rottenberg, 2010 ; Hayes et al., 2006 ; Mayer et al., 2004

[8] Rosa, H. (2010). Accélération. Une critique sociale du temps. Paris : La Découverte.

[9] Ehrenberg, A. (1998). La fatigue d’être soi. Dépression et société. Paris : Odile Jacob.

[10] Weick (1995). Rigidification et réduction de la complexité

[11] Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). What VUCA really means for you.

[12] Rosenbloom, B., & Spencer, J. W. (2021). Managing under deep uncertainty: Toward a more reflexive decision-making process.

[13] Kashdan, T. B., & Rottenberg, J. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health.

[14] Bar-On, R. (2006). The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI).

[15] Voir article sur l’estime de soi : Centre de l’intelligence émotionnelle | L’Estime de Soi : une exploration approfondie